重庆移动客户服务中心知识管理案例(1

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  3)人员流失导致知识流失:客服中心作为人力密集型组织,员工群体具有年龄偏低、文化偏低、流动性高的特点,优秀服务经验通常随着员工的离职而流失,缺乏有效的沉淀和传承手段,从而阻碍了服务质量的全面提升;

  在以上总体思框架下,项目组于2007年7月起对A队进行了为期半年的业务模块化实验,主要内容概括如下:

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  知识管理切忌纸上谈兵。重庆移动客服中心在项目第二阶段迅速成立工作小组,囊括客服中心5大管理部门、12大专业部室的直线余人。工作小组根据领导小组总体思,详细制定阶段性工作目标、工作计划和工作流程,明确职责分工、指标及考核办法,确保项目顺利落地。

  在运营管理方面,重庆移动客服中合COPC提升效率的思想,提出“用效率创造效益”,通过实施科学来话预估、分品牌排班、设立梯型效率保障团队、积极拓展电子E渠道,实现客户与企业的双赢;

  重庆移动客服中心“提升效率、创造价值”的管理,运用“以知识为体、以流程为纲、以系统为用”的内部质量控制机制,致力于打造立体的、24小时、渗透性强的多渠道协同服务中心(多呼叫中心),与公司的实体渠道一起形成公司的立体服务营销体系,为客户提供全方位的立体化服务。重庆移动客服中心连续四年在三方公司重庆区域市场的满意度测评中连续四年保持领先,连续四年在重庆移动公司各单位的年度绩效评比中位于优秀队列,先后收获多项殊荣:全国青年文明号、全国用户满意服务明星班组、中国移动通信客户服务优质企业、中国最佳客户服务中心、中国移动企业文化示范点、公司2007-2008年先进单位……

  重庆移动客服中心运用SECI知识循环管理理论,引入蓝凌公司的知识之轮、知识成熟度评估及多种管理工具,通过五个阶段的规划实施,最终孵化出包括“业务模块化”、“岗位联动管理平台”、“最佳经验”等在内的六大主题项目(参见图二)。

  万丈高楼平地起,本项目由客服中心总经理牵头,副总经理和部门经理组成领导小组,全面审视中心运营管理现状,探索“SECI知识循环管理”理论与实际工作结合点,针对客服中心满意度提升的三大主要症结勾勒出知识管理实施蓝图,试点阶段和推广阶段,总体目标和阶段性目标,手段和评估指标等。

  在业务日益增加、服务要求不断提高的情况下,如何快速学习复杂多变的业务产品、满足多样的服务需求、提升客户满意度和提炼积累服务经验,成为了重庆移动客服中心面临的难题。2007年伊始,重庆移动客服中心重新审视内部管理体系,梳理运营管理和质量管理两条主线,找到了影响客户满意度提升的主要症结所在:

  为了科学评判知识管理项目的落地效果,工作小组在35个一线客服班组中,抽选出各项指标处于同一水平的8个班组(共计200人)进行试点实验。具体做法是将8个班组平分为两个小队(A队、B队),其中一队(A队)将进行知识管理实验,而另一队(B队)仍按原有管理标准和原理流程执行,3个月后对比两小队的指标变化情况,为评估知识管理落地效果提供参考依据。以下为知识管理试点的主要工作:

  2)产品知识库不客户化:呼叫中心的客服人员通过学习产品知识库来掌握必要的业务知识为客户解答疑问,然而产品知识资料的内容来源于移动公司相关部门流转的文件,用语较为专业,缺乏面向客户,通俗易懂的解答内容;

  在文化管理方面,重庆移动客服中心在重庆公司内首推ESS(员工满意度评价体系),并在此基础上建立“公开透明的管理模式”、“的沟通渠道”、“提升的学习团队”、“和谐温暖的亲情家园”、“真诚的爱心团队”、“快乐多彩的青春舞台”的“6+1”企业文化建设模式,以此锻造一支充满、具有高执行力的和谐团队,从而实现个人与团队的共同成长进步。

  SECI知识循环管理是一种知识管理模式,即通过对个人隐性知识和显性知识、组织显性知识和隐性知识的循环管理,将高度个人化的隐性知识共享化、概念化和系统化,并在整个组织体系中,从而实现对优秀员工经验类知识的挖掘、提炼和推广,使之被组织内所有员工吸收和,最终达到整个组织的知识增值和结构转变(参见图一)。《知识创造型企业》(参见哈佛《商业评论》2007年8月号)一文帮助普及了隐性知识的概念,并对如何从隐性知识中提炼出客观的、可传递的知识提出了有益的。SECI知识循环管理和文章正好是一致的。

  重庆移动客服中心的功能定位:以CRM为核心,以电话、短信、网上营业厅等多种手段为载体,在企业内部充分发挥传感器、监督员、器、服务营销主渠道作用,形成企业新的竞争优势。目前运营服务包括七大运营渠道,其中包括为1300多万移户提供服务的有10086服务热线信息服务热线短信营业厅、掌上营业厅、网上营业厅及自助终端服务; 为全国31省移动农村用户提供服务的12582农信通服务热线。

  在质量管理控制方面,重庆移动客服中心提出“用客户导向质量管理”,遵循PDCA循环的科学程序,通过工作过程中搜集大量的数据资料进行分析、评估,不断发现质量短板,提出提升计划,并综合运用多种管理技术和方法持续推进服务质量与客户满意度的提升;

  中国通信行业的运营商们正面临着一场日益激烈的挑战:一方面是来自于全业务运营时代的市场竞争,一方面是来自于客户需求和预期的只增不减。“扩大市场,保有客户”成为了运营商们高举的大旗,复杂和多样的产品、频繁多变的营销活动、全面优秀的支撑网络和高质有效的客户服务成为了“扩大市场,保有客户”的关键手段。

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  1)人员设置与业务客户发展不匹配:面对业务拓展多样化和客户发展规模化,人员控制零增长导致有限的客服人员需要掌握大量的业务产品知识和服务技能,往往无法在短时间熟悉其内容,服务质量无法得到;

  比特CIO俱乐部周刊以大量高端CIO沙龙或专题研讨会以及对明星CIO的深入采访为依托,汇聚中国500强CIO的集体智慧。旨为中国杰出的CIO提供一个良好的互融互通 、促进交流的平台,并持续提供丰富的资讯和服务,探讨信息化建设,推动中国信息化发展引领CIO未来职业发展。

  针对提出的3方面问题,我们希望通过建立基于SECI知识循环管理的知识管理体系,采用“漏斗式”业务分级模式和“联动式”岗位管理体系,实现业务与人员岗位的全匹配、人员岗位与产品知识的全融合,并通过运营管理模式创新,提升客服中心管理软实力,最终提升客户满意度。

  中国移动集团重庆有限公司客户服务中心(以下简称“重庆移动客服中心”)成立于1999年4月,是重庆移动有限公司直属管辖下的一个呼叫中心,拥有960余名员工,主要为辖40个区市县共1300万移动客户及全国31省移动农村客户提供7×24小时优质服务。自成立以来,重庆移动客服中心通过科学的运营管理工具,闭环的质量控制机制,精确的目标营销体系,卓越的团队文化建设等举措,实现了由单一语音服务向综合语音、短信、互联网等多种渠道服务的迈进;由被动解答客户咨询延伸至主动客户关系管理和关系营销,成为了中国移动重庆公司服务营销主渠道、信息反馈易通道、服务监督快通道及产品开发准通道。

  试点工作一:业务模块化 2007年,为了改变依靠客户的业务品牌开展分层服务的现状,重庆移动客服中心项目组着手进行业务模块化试点。简单来说,业务模块化即是指从业务复杂程度、受理系统操作步骤、服务通话时长及一次性解决率等角度,对客服中心人工可受理的所有业务进行划分和归类,同时从工龄、技能、员工星级等角度对一线客服代表进行层级划分,进而寻找不同属性业务与服务人员的最佳匹配。

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  项目组对2007年上半年整体通话时长进行统计分析发现,神州行和动感地带品牌的业务中约有70%的服务在80秒内完结,意味着这类业务相对简单,服务步骤可标准化,可以考虑将这类业务流程进行拆分,简单的业务流程由首层技能要求相对较低的客服代表队列承接,复杂的业务流程由二线技能较高的客服代表队列承接。(参见图三和图四)